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    E-works專訪科箭 汽車行業標桿客戶-上實電器

    發布日期:2015-01-09

    E-works 專業記者于2014年11月采訪了科箭Power WMS汽車行業標桿客戶-上海實業交通電器有限公司IT經理-曹俊先生,并撰文“Power WMS助力上實交通實現精益庫存管控”(http://articles.e-works.net.cn/SCM/article119588.htm ),全文如下:

    在汽車行業,很多一級零部件汽車制造企業都面臨同一個問題,即如何在有效滿足主機制造廠生產節拍的基礎上,最大化優化與精簡庫存。這是因為汽車行業擁有自己突出的“集中型供應鏈網絡” 特點,整車廠作為供應鏈上核心企業,汽車零部件制造商必須以整車廠的生產節拍為指引,緊密配合。為了保證整車制造的生產進度,一級零部件汽車制造企業需要保持一定數量的庫存,來滿足整車廠的生產裝配需求。另外整機廠習慣在零部件裝配成功,汽車下線的時候才予以資金結算,所以一級零部件制造企業們往往庫存成本較高,銷售回款期較長。同時,在面對整車廠硬性的逐年降本的壓力下,一級零部件汽車制造企業開始改變原有的粗放型管理,從精益庫存的角度尋求降低成本的可能。

     

        1988年,由華域汽車與上實汽車合資組建的上海實業交通電器有限公司(下稱:上實交通)成立。經歷了近三十年的變化與發展,上實交通目前由上汽集團全資控股,屬于集團內八大整車配件的企業之一,同時下屬七家合資企業,目前年銷售額在40億元人民幣以上。過去的上實交通庫存壓力巨大,傳統的庫存管理方式無法滿足精益生產的供給需求,并且粗放型的管理方法令庫存準確率只有60%,這大大影響了上實交通的物流與信息流的流動速度,同時也制約其高效的供應鏈管理系統的建立。但經過了一年的努力變革與調整,上實交通目前的全部庫存商品均應用條碼實現了批次管理,全部庫存實現定點定置管理,更為重要的是實時庫存準確率達到90%,基本實現庫存的可視化管理,這為下一步的庫存優化和庫存控制奠定基礎。對于這樣一家大型國有汽車零部件制造企業而言,他們經歷了怎樣的變化,在變化過程中度過了哪些困難?帶著這些問題,e-works記者采訪了上實交通的IT經理曹俊先生。


    圖1 上實交通全景圖

     

    一、訂單驅動的精益化庫存管控訴求

     

        上實交通的制造基地選址在上海青浦,占地46畝,一共建造了五個生產車間。目前,上實交通與二十多家整車廠合作供貨,包括上海大眾、上海通用、上海汽車、上汽通用五菱、一汽集團、一汽大眾、東風汽車、北京吉普、鄭州日產、廣州本田、奇瑞、長安汽車、華晨金杯、北盛通用、長豐汽車、南京汽車、南京依維柯、江淮汽車、江西五十鈴、長城汽車等國內著名的汽車制造公司。其中主要供貨上海大眾與上海通用,這占上實交通整個供貨量的60~70%。上實交通的生產模式屬于訂單拉動式生產。上實交通根據整車廠每周提供的需求計劃,安排生產計劃和物料計劃。受其生產模式的影響,上實交通需要精益化的庫存管控方式來滿足其生產需求,這表現在:

     

        1、需要準確的庫存批次信息。受“召回制度”的影響,上實交通需要當質量事故出現時,迅速了解到極其精準的召回產品的批次數量信息。

     

        2、需要多異地倉庫的可視化監控。考慮到精益生產和庫容壓力等因素,上實交通在制造基地周邊5KM半徑的范圍內建立了6個物理倉庫。在這些異地倉庫中,分別放置了不同的成品,呆滯品、返修件、原材料、以及包裝物。如何有效的對這些異地倉庫合理化利用,需要可視化庫存監控系統。


    圖2 上實交通異地倉庫的功能布局圖

     

        3、需要精益的備貨與安全庫存控制策略。上市交通制造的產品種類繁多,涉及汽車舒適系統、車身控制系統、安全系統的十幾大類數百種規格的汽車電機、汽車電器、汽車電子電器產品。各車間生產模式以及每條流水線的管理模式差異性大。為了確保較高的物流節拍和物流速度,上實交通必須實現精益化的備貨、及安全庫存控制策略。

     

        4、需要通暢的供應鏈信息流傳遞。一方面,供應鏈前端信息多。工廠與倉庫間、倉庫與倉庫間、工廠與供應商間涉及大量的信息傳遞;另一方面,供應鏈后端交互信息復雜。受供貨模式影響,有的貨物到達整機廠后就實現銷售結算了,但有的貨物到整車廠完成裝配后,產品下線才進行結算。所以如何有效地捋清供應鏈交互信息,確保物流、信息流與資金流的“三流統一”,需要通暢的供應鏈信息流傳遞。

     

        5、需要精益的庫存成本控制。庫存成本控制是降低成本的一個較為有效的途徑,這對于上實交通而言也非常重要。合理降低庫存,精益核算成本是庫存成本控制的關鍵。

     

    二、粗放式的庫存管理成為發展瓶頸

     

        “上實交通作為老牌的國有汽車零部件企業,過去對庫存管理較為粗放和傳統”。IT經理曹俊先生對上實交通過去的庫存管理方式如是評價?!斑^去,我們每個工廠都有專人對庫存情況進行手工記賬,但庫存準確率僅為60%,這對于精益生產而言是相當痛苦的”。另外,過去的倉儲管理方式也較為粗放,庫存可視化水平不高,重復盤點、錯盤、漏發等現象時有發生。傳統的手工的做法使信息流傳遞慢、準確率得不到保證,完全無法實現庫存的批次管理和對異地倉庫的可視化監控。

     

        在提及過去庫存優化和成本控制時,曹俊經理說“在我們與整車廠的合作協議中,我們需要對一些停產的車型飽有10~15年的零部件備貨期,這些零部件生產的采購提前期較長,有的甚至長達3~6個月時間,為了保證有效供貨,我們要對這部分備品備件進行一定數量的庫存,而這部分庫存是比較浪費庫存成本的。在過去的管理方式中,沒有數據來指導如何有效對這部分庫存進行合理優化。另外,過去成本核算的方式只考慮到產品的加工費用,并未考慮產品所占的庫存成本以及其他的管理成本分攤。也許加上這些庫存成本后,一個中間件的自主生產比委外加工生產的成本還要高”。

     

        當時的上實交通已經應用了SAP的ERP系統,并完成了對財務、物流、銷售、采購各部門業務流程的梳理工作,實現了生產計劃、物料需求計劃、拉動式生產、成本核算等核心功能應用。但ERP系統對于庫存管理等供應鏈執行層面的幫助較為有限,倉庫的實際作業與ERP系統單證作業無法同步,受數據采集滯后影響,系統帳與實物帳一直存在著較大差異。曹經理說,上實交通設立的2小時線邊倉“短泊”庫存的生產供應方式,當時ERP系統的單證傳遞時間大概在4小時,這大大制約了供應鏈的信息傳遞速度。

     

        上實交通粗放式的庫存管理方式對生產的制約影響日益凸顯,他們開始從信息化的角度積極尋找實現精益庫存管控的辦法。

     

    三、嚴謹而全面的選型策略

     

        “WMS比較注重庫容和庫位管理,來實現對物流的流轉控制,這也是WMS系統的強項,而且其實施成本也遠遠低于SAP的系統。從成本和功能上考慮,我們首選獨立的WMS軟件?!辈芙浝碚f。

     

        上實交通在選型前也對標桿公司的做法進行了考察,“通用汽車的做法給我的啟發是比較大的,他們的做法就是‘易架構’。他們實施的WMS、ERP、MES系統都是選用不同品牌的產品,互相接口實現集成。這樣一方面能實現多系統運行的互相驗證與相互監督,另一方面當一個系統發生嚴重故障的時候,其他系統仍然可以繼續應用,不會造成整個生產信息的完全癱瘓,這相當于為數據信息增加了一份容災保障。所以,我們也更加堅定了使用獨立WMS系統的選擇”。

     

        “對于選型我們也做了非常多的功課,最終確定了包括科箭在內的三家WMS專業化公司,在這三家公司中當然也包括國際知名品牌?!辈芙浝砣缡钦f。

     

        在選型階段,上實交通讓這三家專業化公司分別提供一份DEMO,要求能夠簡單反映系統的配置功能?!敖Y果顯示,就系統的實現功能而言,三者的能力差不多,但價格和本地化服務支持方面,科箭公司的解決方案要遠遠勝出?!辈芙浝碓u價說。他們了解到,其他兩家國際知名品牌的本地化支持的開發周期是4~6個月,因為開發過程會外包給國外機構,這需要很多現場的工作人員以英文的形式描述需求與國外的開發人員溝通,這個在人力、時間、和溝通成本上相對太高,另外需求的描述未必準確。相對而言,科箭是一家上海本地化的企業,其提供解決方案的支持與實施速度是快速和相對便捷的。

     

        曹俊經理說,“另外,我們也了解到,科箭在國內包括海信在內的知名企業中,已經有了比較成熟的供應鏈解決方案。同時,科箭也充分展示出了他們對制造業精益物流的深刻理解和實踐經驗。所以,我們對于WMS的選型是有據可考的。綜合各因素打分,同時經過我們的采購委員會和投資委員會一致評審,最終確認選用科箭公司的Power WMS系統和其解決方案?!?/p>

     

    四、周密而有序地系統實施與上線

     

        “我們與科箭公司在2013年9月正式簽署商務協議,經過半年的實施工作,目前系統已成功上線”。曹經理說。該項目除了實施Power WMS系統的標準功能之外,還定制開發了RFID應用、生產備料、備貨掃描、銷售出庫監控、可視化庫存等功能,特別提供了與EDI系統和與ERP系統的接口。

         
    圖3 上實交通的WMS系統界面

     

        曹經理強調“這次WMS系統的上線對于我們而言意義重大,為此我們做了非常多的準備?!睘榱吮WC系統上線,經過上實交通總經理和各部門經理討論,決定停產了一天。他們認為雖然停產一天帶來的損失較大,但為了保證系統的順利上線,企業應該承受暫時的陣痛。

     

        “考慮到重型設備疲勞操作帶來的安全風險,我們上線當天只加班到了晚上12點。次日上午耗費了3~4個小時才完成緩沖區內的所有庫存物資的上線工作,上線工作一共耗費了20個小時。僅在庫物資的標簽就打印了兩萬八千多張。耗盡了二十幾輛叉車全部電量?!闭劶跋到y的上線,曹經理仍然難掩激動之情。上實交通最終一次性完成了上海制造基地和6個異地倉庫的全部庫存物資上線工作。

     

        對于這次系統的上線工作,曹經理這樣評價說“從我們曾經實施SAP ERP的系統經驗來看,我們覺得科箭在上線過程中體現出了較高的專業性。為了保證系統成功上線,科箭提前準確了一張完備的時間表,詳細羅列了上線工作事務巨細以及前置準確事件。另外科箭給予我們的上線策略也比較成熟,不僅實現對每個貨物二維碼管理,還實現了對庫存的定點定置,更重要的是我們也完成了一次現實意義的全庫大盤點,這次上線可謂‘一舉三得’。我覺得科箭是從靈魂上吸取了國外優秀的項目實施的方法論和優勢”。由此可見上實交通對科箭團隊的實施能力和專業化服務水平有頗高的贊譽。另外,上實交通還認為,通過這次的系統實施,也對是對庫存管理的基層人員做了一項科學管理意識的科普培訓與素質提升。


    圖4 上實交通上線策略表

     

        目前,上實交通的WMS系統對內完成了與ERP系統的集成,對外完成了與上海大眾汽車的EDI系統集成,實現了上實交通供應鏈前端與供應鏈后端兩頭的信息采集??紤]到網絡架構、成本控制以及響應時間等方面的原因,經過多次調試,最終將多系統同步的時間設定為5分鐘/次。

     

        在談及項目的實施難點時,曹經理感慨的說,“由于集團的業務單元較多,并且業務與業務之間也存在千絲萬縷地聯系,同時每個業務單元的流程與功能又有很大的差異性,制造的物流鏈不同,加工周期也不一樣。一方面,我們WMS系統采取的是多工廠、多倉庫整體一次性上線策略。這需要在方案設計和方案驗證階段就能夠很好的厘清特點,并涵蓋這些業務單元的關系。我們業務的復雜性也使我們在方案設計和方案驗證中的工作量倍增。另一方面,不是每個車間和部門的執行效率都是相同的,所以對項目經理的綜合素質及團隊的管理都提出了非常高的要求,這也是對雙方團隊的配合能力和執行力的一次考驗?!?/p>

     

    五、 WMS帶來的價值

     

        Power WMS系統及科箭的解決方案為上實交通帶來了許多顯性和隱性的價值,

     

        顯性價值:

     

    ·            改變原始的手工記賬模式,轉換為全程實時的RFID的掃描模式,每個工廠減少了2名記賬人員;

    ·            庫存準確率從過去的60%的提升到90%;

    ·            實物與賬務的一致性由過去的4小時以上縮短在半小時以內;

     

        隱性價值:

     

    ·          定點定置工作令可視化庫存管理成為可能;

    ·          RFID二維碼掃描工作,對貨物的移動與屬性的變更進行實時管理,規避了許多過去重復收料的情況,也同時規避了許多人為的職責不明的問題;

    ·          加強了對基層人員的績效考核管理;

    ·          實現了下線質檢控制的系統化流程管理;

    ·          通過大量自定義報表管理令庫存優化與庫存控制成為可能。

     

    六、未來的精益庫存管控方向

     

        精益庫存管控是一個長期、持續性的工作,雖然上實交通目前取得的成績顯著,但今后仍然有較多的工作要做。對于上實交通精益庫存管控的發展方向和行動計劃,曹俊經理也有非常清晰的規劃“未來我們會通過WMS系統持續地對倉庫的物流作業流程進行分析,減少非增值工序,簡化操作、優化流程;第二,充分發揮Power WMS系統優勢,對訂單驅動式的制造物流進行優化,提高綜合生產效率;第三,深入挖掘庫存管理數據,對庫存的各項管理成本進行精益的核算,使庫存成本更加精益化,最終實現庫存的優化與控制。目前我們的系統將原材料采購到產品下線,以及從倉庫發運到成品銷售的供應鏈前后兩段都管理到了,當中間的制造執行一旦實施成功,那么上實交通的整個供應鏈的信息流就貫通起來。所以我們計劃在明年,五個工廠同步上線MES系統,并實現WMS、ERP、MES、EDI等多系統集成,當整個供應鏈信息流貫通后,我們的庫存優化和庫存分析就可以很好的進行下去了。我覺得在2015年年末就能直接看到效益了!”

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